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企業(yè)面對(duì)21世紀(jì)急劇變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，必須重視外在環(huán)境需求與創(chuàng)造價(jià)值的「效能(effective)」經(jīng)營(yíng)，以滿足并創(chuàng)造市場(chǎng)需求為主要的概念。企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須具有「導(dǎo)向性」功能，亦即市場(chǎng)導(dǎo)入(market-in)的概念。因此，經(jīng)營(yíng)管理的思想、行為產(chǎn)生革新，透過(guò)「愿景」進(jìn)行整合性管理的導(dǎo)引，可創(chuàng)造一個(gè)追求邁向21世紀(jì)「創(chuàng)造生活價(jià)值型」的企業(yè)經(jīng)營(yíng)。尤其面對(duì)不確定性且不穩(wěn)定性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，若要企求整合組織成員的力量，發(fā)揮潛能與創(chuàng)造力，突破經(jīng)營(yíng)的困境，甚至開(kāi)創(chuàng)新局，非得依賴「以愿景領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)」不可。所以，「愿景」在于有效且適切的整合內(nèi)外環(huán)境條件并設(shè)定未來(lái)可能的環(huán)境變化所做出的領(lǐng)導(dǎo)性圖像，藉以發(fā)揮組織的資源，一方面突破未來(lái)可能遭遇的困境，另方面掌握契機(jī)，創(chuàng)新致勝。 1990年代之后的有關(guān)「愿景管理」研究開(kāi)始受到重視，但大都與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)。這些研究提供了愿景管理的研究領(lǐng)域。然而愿景管理過(guò)程的整合性互動(dòng)機(jī)制，亦即「領(lǐng)導(dǎo)者愿景－企業(yè)愿景－共同愿景－個(gè)人愿景」相互關(guān)系的矛盾、沖突與結(jié)合以及因應(yīng)內(nèi)、外在環(huán)境的變化所產(chǎn)生的愿景轉(zhuǎn)化卻是此一領(lǐng)域中的一個(gè)缺口。此一缺口正是愿景管理的核心問(wèn)題。本文主要研究推動(dòng)企業(yè)愿景的過(guò)程以及愿景受到內(nèi)外環(huán)境的影響而產(chǎn)生變革均會(huì)是愿景是否應(yīng)該變革以及如何變革。 一、企業(yè)愿景的推進(jìn) 　 在某種層面而言，企業(yè)愿景不等同于共享愿景(shared vision)，因?yàn)樗�可能是�?lái)自于領(lǐng)得者與高階管理者的意圖與決定。Senge(1990)認(rèn)為共同愿景是人們心中深受感動(dòng)的一股力量，剛開(kāi)始可能是被一個(gè)想法所激發(fā)，然而一旦發(fā)展成感召一群人的支持時(shí)，就不再是抽象的東西，而是具體存在的。共享愿景是由個(gè)人愿景匯聚而成，愿景有物質(zhì)欲望、個(gè)人、社會(huì)貢獻(xiàn)等多種層面，常受外在環(huán)境的刺激而產(chǎn)生，可能會(huì)使互不信任的一群人產(chǎn)生整體感，經(jīng)由成員持續(xù)地厘清、參與、溝通和奉獻(xiàn)，將產(chǎn)生螺旋性擴(kuò)散，使得愿景越加清晰，提升成員投入的熱情。因此，企業(yè)愿景不只專屬于領(lǐng)導(dǎo)者及高階管理者所有，企業(yè)內(nèi)所有成員都應(yīng)參與構(gòu)思、制訂愿景與溝通匯談，透過(guò)愿景制訂的過(guò)程，可使愿景更有價(jià)值，企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。 1、企業(yè)愿景的揭示 Lashway（1997）指出發(fā)展愿景的第一步是撰寫(xiě)宣言（statement），應(yīng)避免流于政治妥協(xié)，所以，討論和行動(dòng)是必要的。此外，領(lǐng)導(dǎo)者要提升成員的準(zhǔn)備度（readiness），使成員完全了解企業(yè)愿景；其次制度化（institutionalizing）愿景，使其文件化，呈現(xiàn)在政策、方案和執(zhí)行程序中；也要形塑變革的氣氛與文化。 Murgatroyd & Morgan（1994）提到愿景宣言應(yīng)指出企業(yè)的渴望與期待，具體說(shuō)明組織運(yùn)作的現(xiàn)行哲學(xué)和可見(jiàn)的愿景，能激勵(lì)和改變企業(yè)成員，轉(zhuǎn)化成工作挑戰(zhàn)的目標(biāo)�；�本上，愿景有三項(xiàng)功能：一是激勵(lì)（inspiration），鼓勵(lì)成員參與企業(yè)發(fā)展的動(dòng)機(jī)和意愿；二是決定之錨（decision anchor），提供成員做決定的參考依據(jù)；三是團(tuán)隊(duì)配置（team alignment），促使成員尋找共同目標(biāo)，結(jié)合全員的力量和熱誠(chéng)。因此，企業(yè)愿景應(yīng)該反映出領(lǐng)導(dǎo)者、高階管理者、企業(yè)所有成員及利益相關(guān)者的期待和夢(mèng)想、需求和興趣、價(jià)值觀和信念。 愿景宣言的揭示可創(chuàng)造出合理（legitimacy）的氣氛，使得企業(yè)趨于彈性和注重成員取向。因此，愿景宣言具有以下特性： (1)價(jià)值顯明化；(2)內(nèi)容多元化；(3)形式多樣化；(4)發(fā)展動(dòng)態(tài)化；(5)個(gè)人關(guān)聯(lián)化；(6)人員激勵(lì)化。 2、愿景轉(zhuǎn)化 企業(yè)愿景表示對(duì)組織未來(lái)方向、具有吸引力且實(shí)際的描繪。假若對(duì)企業(yè)未來(lái)的看法，只是高階經(jīng)營(yíng)者的想法，并沒(méi)有獲得企業(yè)其它多數(shù)成員的支持，則無(wú)法視為共享愿景。企業(yè)高層決議或官方說(shuō)法的愿景，并不能在企業(yè)內(nèi)形成強(qiáng)大而有持續(xù)性的動(dòng)力（Collins ＆ Porras,1995）。所以，企業(yè)愿景必須企業(yè)成員絕大多數(shù)人都能認(rèn)同，并付諸行動(dòng)，才算是共享愿景。 Senge(1990)強(qiáng)調(diào)個(gè)人愿景提升為共享愿景的重要性與必要性。推進(jìn)企業(yè)愿景是將「渴望的未來(lái)轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)前的行動(dòng)」的戰(zhàn)略意圖與過(guò)程。這種意圖與過(guò)程并不必然是所指稱的，須由包括高階管理者在內(nèi)的個(gè)別或少數(shù)成員由上而下控制、設(shè)計(jì)及規(guī)劃的；而是在不同成長(zhǎng)階段，從企業(yè)成員間的互動(dòng)所引發(fā)的由下而上的自發(fā)性自我組織過(guò)程中突現(xiàn)出來(lái)的，并轉(zhuǎn)化為一種企業(yè)內(nèi)部成員所共同認(rèn)知的心靈上的皈依和決策上的導(dǎo)引架構(gòu)，(Hamel & Prahalad, 1989)此即「共享愿景」(shared vision)或「戰(zhàn)略愿景」(strategic vision)的過(guò)程。 因此，個(gè)人愿景的力量源自個(gè)人對(duì)愿景的深度關(guān)切，而共享愿景的力量是源自共同的關(guān)切。當(dāng)企業(yè)成員擁有共享愿景時(shí)，就會(huì)創(chuàng)造出整體感，而使各種不同的活動(dòng)匯聚起來(lái)。企業(yè)成員尋求建立共享愿景的理由，就是他們內(nèi)心渴望能夠歸屬于一個(gè)共同的企業(yè)進(jìn)行共同認(rèn)為有意義且重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。 Smith（齊若蘭，1995）認(rèn)為「告知(說(shuō)明變革立場(chǎng)和愿景)→推銷(說(shuō)服成員接受)→測(cè)試(了解成員支持情形和關(guān)心處)→諮商(了解成員想法，并加判斷和選擇)→共同創(chuàng)造(決定愿景，促使成員為愿景共同努力)」。Shieve & Shoenheit(1987，引自Chance，1989)則認(rèn)為愿景建構(gòu)的流程是「認(rèn)識(shí)它→擁有它→轉(zhuǎn)換個(gè)人愿景成為企業(yè)愿景→發(fā)展達(dá)成戰(zhàn)略→實(shí)行」。Chance（1997）則認(rèn)為「?jìng)�(gè)人愿景→建立企業(yè)愿景→建構(gòu)未來(lái)愿景」的發(fā)展。 因此，發(fā)展愿景有由上而下（top-down）和由下而上（bottom-up）兩類方式，前者系領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用魅力和熱忱，使其想法轉(zhuǎn)換為企業(yè)愿景，后者乃透過(guò)分享歷程（shared process），成員均為愿景的共同作者。（Lashway, 1997） Wallace，Jr.（1996）認(rèn)為建立共同愿景（shared vision）有兩個(gè)要素：一為廣泛和關(guān)鍵利益關(guān)系者（key stakeholders）溝通，以使成員對(duì)組織未來(lái)期望的信念宣言（statement of belief）取得一致性；二是需要每位參與者認(rèn)真思考個(gè)人知識(shí)、學(xué)習(xí)、教導(dǎo)、評(píng)量等相關(guān)信念。 學(xué)習(xí)型組織提供領(lǐng)導(dǎo)者愿景轉(zhuǎn)化成共享愿景一個(gè)有效的空間。Senge(1990)認(rèn)為「學(xué)習(xí)型組織」是指一個(gè)組織能持續(xù)學(xué)習(xí)，及運(yùn)用系統(tǒng)思考模式嘗試各種不同的問(wèn)題解決方案，進(jìn)而強(qiáng)化及擴(kuò)展個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)并改變整體組織行為，以提升組織的適應(yīng)及變革能力。其理論建構(gòu)，主要的假設(shè)是（盧偉斯， 1996:233-238）： (1)組織系統(tǒng)是一種心物聯(lián)合構(gòu)成的相對(duì)實(shí)體。 (2)組織的目的為共享愿景（shared vision）。 (3)個(gè)人能不斷的學(xué)習(xí)、自我精進(jìn)。 (4)人群關(guān)系的建立，在于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。 (5)組織系從變革中求出路。 所以，共享愿景具有全圖像的特性： (1)當(dāng)企業(yè)成員都能分享企業(yè)愿景時(shí)，每個(gè)成員都有一個(gè)完整的企業(yè)圖像，每個(gè)成員都對(duì)整體分擔(dān)責(zé)任，不只對(duì)自己的部份負(fù)責(zé)； (2)每個(gè)成員所持有的企業(yè)愿景都有其不同之處，因?yàn)槊總�(gè)成員都有獨(dú)特觀看企業(yè)愿景的角度； (3)當(dāng)大多數(shù)成員分享企業(yè)愿景時(shí)，企業(yè)愿景本身并不會(huì)發(fā)生根本的改變，但企業(yè)愿景會(huì)更清晰與真實(shí)。 企業(yè)愿景的形成與推進(jìn)可視為一種企業(yè)成員間的互動(dòng)學(xué)習(xí)(interactive learning)與多元觀點(diǎn)的深度匯談(dialogue)或創(chuàng)造性對(duì)話的「邏輯性漸進(jìn)」(logical incrementalism)，也是一種「規(guī)范性漸進(jìn)」(normative incrementalism)(Pava,1986)的辯證演化(dialectical evolution)過(guò)程，可視為一種建立深度了解、共同意義、群體智慧與行動(dòng)整體搭配之共識(shí)或協(xié)同的過(guò)程，或是一種有目的的迷亂(muddle with a purpose)(Wrapp,1967)或可控制的雜亂(controlled disorder)或可計(jì)算的渾沌(calculated chaos)(Andrews，1976)的過(guò)程。管理者可由上而下提供一種「模糊性戰(zhàn)略」的開(kāi)放性愿景，讓組織成員有較寬闊、自由和自主的解釋空間，然后由組織成員由下而上透過(guò)辯證演化過(guò)程，不斷地在「解釋性模糊」的混沌狀態(tài)中尋求共識(shí)，并將組織成員「從日常細(xì)部工作中」看到的愿景和管理者「從戰(zhàn)略性思維中」看到的愿景融合為一，以形成清晰而明確的共同愿景。此為一種「從渾沌到秩序」的過(guò)程。管理者的責(zé)任并非由上而下建立一個(gè)清晰而明確的企業(yè)愿景，而是提出一些挑戰(zhàn)未來(lái)的初始想法、模糊愿景或戰(zhàn)略意圖，以及提供有助于互動(dòng)學(xué)習(xí)與深度匯談的內(nèi)部邊界條件或有限不穩(wěn)定的環(huán)境系統(tǒng)（如明確的層級(jí)結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配、容納矛盾與沖突的多元文化、寬裕的時(shí)間與資源等），然后將變動(dòng)力擴(kuò)散至整個(gè)組織，并激發(fā)組織成員由下而上透過(guò)個(gè)人愿景間的相互辯證調(diào)和的動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程，而使整個(gè)組織的共同愿景浮現(xiàn)出來(lái)。在此過(guò)程中，管理者應(yīng)該打破個(gè)人愿景間的封閉界線，建立可能的多重性連結(jié)，兼顧個(gè)人愿景的獨(dú)特性、局限性，以及經(jīng)過(guò)整合的共同愿景的整體性，將各種不同愿景納入假設(shè)的共同愿景之中，并不是將彼此的矛盾加以剔除，而是將此種矛盾整合納入整體之中并能在整體中繼續(xù)醞釀發(fā)展，產(chǎn)生建設(shè)性的結(jié)果。（陳朝福，2002） 綜言之，愿景轉(zhuǎn)化，主要有由上而下和由下而上兩種類型，前者系由領(lǐng)導(dǎo)者或高階管理者發(fā)動(dòng)，后者則由其它大部分的成員開(kāi)始進(jìn)行。雖然許多論者傾向有下而上的方式，但就實(shí)運(yùn)作的角度而言，領(lǐng)導(dǎo)者的假設(shè)，信念，價(jià)值與觀念、企業(yè)文化和管理運(yùn)作等級(jí)制度、企業(yè)成員的觀念、信念和知能等諸多因素，均為組織轉(zhuǎn)化方式抉擇的主要要素。因此，從愿景轉(zhuǎn)化是動(dòng)態(tài)過(guò)程的觀點(diǎn)而言，或許可先采取策略性模糊的方式，即領(lǐng)導(dǎo)者提出廣泛的概念以提供討論的空間，由成員進(jìn)行討論，在進(jìn)行過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者與參與討論的成員交互成為發(fā)動(dòng)者與承繼者形成由上而下和從下而上同時(shí)且交互運(yùn)作的過(guò)程。