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　　安迪·格魯夫，1936年出生于布達(dá)佩斯的一個(gè)猶太人家庭，年幼時(shí)經(jīng)歷過(guò)納粹的殘暴統(tǒng)治，1956車逃離祖國(guó)，輾轉(zhuǎn)到達(dá)紐約，后畢業(yè)于紐約州立大學(xué)，獲加州大學(xué)伯克利分校博士學(xué)位。1968年入主英特爾公司，1976年成為首席運(yùn)營(yíng)官，1987年接任英特爾公司總裁，1997年成為英特爾董事長(zhǎng)。在格魯夫的領(lǐng)導(dǎo)下，英特爾取得了輝煌的業(yè)績(jī)：1996年英特爾實(shí)現(xiàn)銷售售額208億美元，純利達(dá)到52億美元；1987～1997年10年間，英特爾公司每年返還給投資者的回報(bào)率平均高于44%。 　　“只有偏執(zhí)狂才能生存”，這是安迪·格魯夫名言。對(duì)于未來(lái)，他說(shuō)：“要想預(yù)見(jiàn)今后10年會(huì)發(fā)生什么，就要回顧過(guò)去10年中發(fā)生的事情。”格魯夫重新定義了英特爾公司，使之從制造商轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)界領(lǐng)袖。而他本人也成為領(lǐng)袖中的領(lǐng)袖。 　　格魯夫說(shuō)：“只要涉及企業(yè)管理，我就相信偏執(zhí)萬(wàn)歲。企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多……我認(rèn)為，作為一名管理者，最重要的職責(zé)就是常常提防他人的襲擊，并把這種防范意識(shí)傳播給手下的工作人員。我不惜冒偏執(zhí)之名而整天疑慮的事情很多。我擔(dān)心產(chǎn)品會(huì)出岔，也擔(dān)心在時(shí)機(jī)未成熟時(shí)就介紹產(chǎn)品；我怕工廠運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，也怕工廠數(shù)目太多；我擔(dān)心用人的正確與否，也擔(dān)心員工的士氣低落。當(dāng)然，我還擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我擔(dān)心有人正在算計(jì)如何比我們做得多快好省，從而把我們的客戶搶走�！� 　　在格魯夫身上，偏執(zhí)表現(xiàn)為對(duì)信念異乎尋常的執(zhí)著。他認(rèn)為，企業(yè)繁榮之中時(shí)刻孕育著毀滅自身的種子，而他正是以偏執(zhí)的態(tài)度時(shí)刻關(guān)注著危機(jī)的降臨和“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”的到來(lái)。 　　從事于信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的人會(huì)清楚，毫無(wú)疑問(wèn)1997年簡(jiǎn)直就是安迪·格魯夫年。5月21日，格魯夫出任英特爾董事長(zhǎng)，成為這家信息產(chǎn)業(yè)巨無(wú)霸的掌門人，年底榮膺《時(shí)代》雜志97世界風(fēng)云人物。40年前，格魯夫不過(guò)是一名來(lái)自匈牙利的猶太移民，今天，他領(lǐng)導(dǎo)下的英特爾卻驅(qū)動(dòng)著全世界80%的個(gè)人電腦。人們驚呼：格魯夫是信息產(chǎn)業(yè)的天才。格魯夫自己則說(shuō)：只有偏執(zhí)狂才能生存。 　　《只有偏執(zhí)狂才能生存》是格魯夫的現(xiàn)身說(shuō)法。在他看來(lái)，“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”就是企業(yè)面對(duì)的即將發(fā)生突變的那一刻。這時(shí)，企業(yè)面對(duì)的是“10倍速的變化”。這種變化可能來(lái)自技術(shù)的突進(jìn)，可能來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略，也可能來(lái)自企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。最主要的是，這種變化難以在事前的計(jì)劃中預(yù)測(cè)到，能否適應(yīng)這種變化成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。他說(shuō)：“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)能夠致人于死地，那些由于經(jīng)歷了轉(zhuǎn)折點(diǎn)的變化而開(kāi)始衰退的企業(yè)，很少能夠重獲當(dāng)年的昌盛�！贝斯�的神奇之處，就在于他率領(lǐng)英特爾成功跨越了一個(gè)又一個(gè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。80年代的英特爾在電腦存儲(chǔ)器市場(chǎng)高居全球首位，然而日本廠商以“定價(jià)永遠(yuǎn)低10%”的競(jìng)爭(zhēng)策略擊垮了英特爾。格魯夫果斷決定：放棄存儲(chǔ)器。英特爾的高級(jí)經(jīng)理們質(zhì)問(wèn)道：“你能想象沒(méi)有存儲(chǔ)器的英特爾？”“我勉強(qiáng)咽下一口飯，說(shuō)：‘我想我能�！�立時(shí)四座嘩然�！备耵敺蜻@樣記述著作出決定性選擇的那一刻�，F(xiàn)在，跨越轉(zhuǎn)折點(diǎn)的英特爾不僅是全球最大的微處理器供應(yīng)商，它還創(chuàng)造著對(duì)自身產(chǎn)品的需求，使全世界的個(gè)人電腦用戶成為英特爾的追隨者。 　　“在霧中駕駛時(shí)，跟著前面的車的尾燈燈光行路會(huì)容易很多�！�尾燈’戰(zhàn)略的危險(xiǎn)在于，一旦趕上并超過(guò)了前面的車，就沒(méi)有尾燈可以導(dǎo)航，失去了找到新方向的信心與能力�！痹诟耵敺虻难劾�，做一個(gè)追隨者是沒(méi)有前途的，“早早行動(dòng)的公司正是將來(lái)能夠影響工業(yè)結(jié)構(gòu)、制定游戲規(guī)則的公司，只有早早行動(dòng)，才有希望爭(zhēng)取未來(lái)的勝利�！� 　　領(lǐng)袖的產(chǎn)生和孕育他的土壤是分不開(kāi)的，格魯夫之所以能在英特爾脫穎而出，除了本身的素質(zhì)外，還得益于英特爾的企業(yè)文化。英特爾的企業(yè)文化體現(xiàn)在員工的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀念，它們就是以結(jié)果為導(dǎo)向、具有冒險(xiǎn)精神、良好的工作環(huán)境、質(zhì)量至上、以客戶為導(dǎo)向和紀(jì)律之美。 　　◎以結(jié)果為導(dǎo)向：英特爾公司注重員工的實(shí)際業(yè)績(jī)，而不會(huì)只關(guān)注員工的計(jì)劃、藍(lán)圖和過(guò)去的貢獻(xiàn)。 　　◎具有冒險(xiǎn)精神：英特爾公司和其他大公司存在一個(gè)很大的區(qū)別，就是他們敢于冒很大的風(fēng)險(xiǎn)讓新員工承擔(dān)重任。 　　◎品質(zhì)至上：像英特爾這樣的高科技公司，無(wú)論發(fā)展到什么地步，產(chǎn)品的質(zhì)量都是其取勝的根本。在日常生產(chǎn)和銷售過(guò)程中，無(wú)論是生產(chǎn)人員還是銷售人員，只要發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)產(chǎn)品的缺陷，整個(gè)公司上至最高層領(lǐng)導(dǎo)，下到普通員工都會(huì)竭盡全力去解決。 　　◎以客戶為導(dǎo)向：英特爾公司企業(yè)文化六大準(zhǔn)則之一的“以客戶為導(dǎo)向”，在英特爾公司發(fā)展過(guò)程中居功至偉。 　　◎紀(jì)律之美：在英特爾公司，從上下班時(shí)間到工作計(jì)劃的安排和完成，從清潔衛(wèi)生到生產(chǎn)環(huán)境，無(wú)一不是井井有條。這為英特爾公司的“目標(biāo)管理”奠定了良好的基礎(chǔ)，使得公司各層人員能夠按時(shí)按規(guī)定完成既定目標(biāo)。 　　當(dāng)鮑伯·諾伊斯和戈登·摩爾在英特爾大展拳腳時(shí)，格魯夫還是一位無(wú)名小卒，但是，當(dāng)格魯夫被英特爾公司聘為主管產(chǎn)品研制與生產(chǎn)的經(jīng)理之后，其管理才能便逐漸展現(xiàn)出來(lái)。這位才華橫溢、目光遠(yuǎn)大、極富創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)人，不僅將自己份內(nèi)的事情管理得合理而有序，而且四處出擊管理公司遺留問(wèn)題，經(jīng)常將手伸到不屬于自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，結(jié)果不到幾年便擠走了與其平級(jí)的銷售大師格雷厄姆。在格魯夫進(jìn)入英特爾之后，不到十年時(shí)間，格魯夫便用業(yè)績(jī)表明了自己的實(shí)力，強(qiáng)悍的管理作風(fēng)和明快的行事風(fēng)格，深得諾伊斯和摩爾的喜歡和賞識(shí)。就這樣，格魯夫迅速成為英特爾公司名副其實(shí)的內(nèi)部運(yùn)作的最高管理者之一。在1987年正式出任英特爾公司首席執(zhí)行官之前許多年，他已經(jīng)名副其實(shí)地開(kāi)始行使首席執(zhí)行官的權(quán)力�？梢哉f(shuō)格魯夫的權(quán)限完全超出了他的職務(wù)范圍。然而，無(wú)論是諾伊斯還是摩爾，都沒(méi)有因?yàn)樗�的越�?quán)而生氣或加以阻撓。三人合作得親密無(wú)間，是團(tuán)隊(duì)精神的典范。這種管理范式，后來(lái)被人稱之為英特爾的“三駕馬車”。總的說(shuō)來(lái)，英特爾公司領(lǐng)導(dǎo)人身上體現(xiàn)出來(lái)的勤奮、追求卓越、果斷和精誠(chéng)合作的精神是英特爾成功的前提。 　　說(shuō)到這里，讓我想起聽(tīng)過(guò)的一個(gè)故事。有一位對(duì)我影響很深的前輩，曾就職于英特爾。她告訴過(guò)我一件她親身經(jīng)歷的事情。在會(huì)議的間隙，某個(gè)員工對(duì)格魯夫說(shuō)：“我部門的領(lǐng)導(dǎo)在處理某個(gè)工作流程上存在問(wèn)題，我曾向他反映過(guò)，但是他沒(méi)有理會(huì)我的建議�！备耵敺騿�(wèn)：“你后來(lái)又向他建議過(guò)么？”員工說(shuō)：“我建議了，但是他沒(méi)有接受�！备耵敺蛴謫�(wèn)：“你后來(lái)又向他建議過(guò)么？”員工說(shuō)：“我又建議了，但是他仍然沒(méi)有接受。”格魯夫接著問(wèn)：“你后來(lái)又向他建議過(guò)么？”員工說(shuō)：“我說(shuō)了三次，意見(jiàn)都沒(méi)有被領(lǐng)導(dǎo)接受，結(jié)果我放棄了�！备耵敺蛘f(shuō)：“你為什么不一而再再而三地向領(lǐng)導(dǎo)反映，直到他采納你的意見(jiàn)為止呢？”前輩說(shuō)到這里，便停下來(lái)問(wèn)我：“如果你是那個(gè)員工，你會(huì)怎么辦？”已然很驚詫的我如實(shí)說(shuō)：“換成是我，也許第二次就放棄了�！鼻拜呎Z(yǔ)重心長(zhǎng)地告訴我：“這就是為什么你沒(méi)有成功，而格魯夫成功的原因所在！” 　　主動(dòng)進(jìn)攻—這其實(shí)也就是格魯夫一生奮斗的寫(xiě)照。一個(gè)人也許難以達(dá)到格魯夫的那種偏執(zhí)程度，然而正如此公所下的斷言“遲早你會(huì)受到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的影響”。每個(gè)人都會(huì)面對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。而要大步跨過(guò)這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，就要把握自己的技能、自己的事業(yè)、自己的前途，人們往往要為自己的優(yōu)秀付出一些代價(jià)。由此，即使從人生閱歷的角度，格魯夫的的建議也值得聽(tīng)一聽(tīng)。

道可道 非常道