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團(tuán)隊(duì)（Team）是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，它合理利用每一個(gè)成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素總結(jié)為5P，分別為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)和群體有著根本性的一些區(qū)別，群體可以向團(tuán)隊(duì)過渡。一般根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的和擁有自主權(quán)的大小將團(tuán)隊(duì)分為三種類型：問題解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)、多功能型團(tuán)隊(duì)。定義　　有多少教科書就有多少種關(guān)于團(tuán)隊(duì)的解釋，這里把團(tuán)隊(duì)定義為：團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。　　管理學(xué)家羅賓斯認(rèn)為：團(tuán)隊(duì)就是由兩個(gè)或者兩個(gè)以上的，相互作用，相互依賴的個(gè)體，為了特定目標(biāo)而按照一定規(guī)則結(jié)合在一起的組織。構(gòu)成要素　　團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為5P 　　1．目標(biāo)(Purpose) 　　團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價(jià)值。　　小知識自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時(shí)候都是成群結(jié)隊(duì)的，第一個(gè)趴在第二個(gè)的身上，第二個(gè)趴在第三個(gè)的身上，由一只昆蟲帶隊(duì)去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個(gè)圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個(gè)例子說明在團(tuán)隊(duì)中失去目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)成員就不知道上何處去，最后的結(jié)果可能是餓死，這個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值可能就要打折扣。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)具體分到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)，有時(shí)甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊(duì)成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵(lì)所有的人為這個(gè)目標(biāo)去工作。　　2．人(People) 　　人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。2個(gè)(包含2個(gè))以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個(gè)部分。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗(yàn)如何。　　3．團(tuán)隊(duì)的定位(Place) 　　團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思：　　團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵(lì)下屬? 個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色?是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評估? 　　4．權(quán)限(Power) 　　團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。團(tuán)隊(duì)權(quán)限關(guān)系的兩個(gè)方面：　　(1)整個(gè)團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財(cái)務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。　　(2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊(duì)的數(shù)量是否足夠多，組織對于團(tuán)隊(duì)的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。　　5.計(jì)劃(Plan) 　　計(jì)劃的兩層面含義：　　(1)目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動(dòng)方案，可以把計(jì)劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。　　(2)提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。只有在計(jì)劃的操作下團(tuán)隊(duì)才會一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的類型　　根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將團(tuán)隊(duì)分成三種類型。　　◇問題解決型團(tuán)隊(duì) 　　◇自我管理型團(tuán)隊(duì) 　　◇多功能型團(tuán)隊(duì) 　　問題解決型團(tuán)隊(duì) 　　問題解決型團(tuán)隊(duì)的核心點(diǎn)是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團(tuán)隊(duì)中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實(shí)際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動(dòng)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本步驟　　1.評估團(tuán)隊(duì)現(xiàn)況　　2.采取對策　　3.觀察結(jié)果　　4.采取進(jìn)一步對策　　首先團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)況如何？這稱為“團(tuán)隊(duì)成熟度”，根據(jù)不同的成熟度，要運(yùn)用不同的對策，成熟度可以分為四個(gè)階段，以下說明每個(gè)階段的特征、管理重點(diǎn)以及該階段的目標(biāo)與對策。　　1.形成期∶從混亂中理順頭緒的階段　　特征　　團(tuán)隊(duì)成員由不同動(dòng)機(jī)、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標(biāo)，彼此之間的關(guān)系也尚未建立起來，人與人的了解與信賴不足，尚在磨合之中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)還沒建立規(guī)范，或者對于規(guī)矩尚未形成共同看法，這時(shí)矛盾很多，內(nèi)耗很多，一致性很少，花很多力氣，產(chǎn)生不了效果。　　目標(biāo) 　　立即掌握團(tuán)隊(duì)，快速讓成員進(jìn)入狀況，降低不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)，確保事情的進(jìn)行。　　此階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要采取控制型，不能放任，目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立（但要合理），清晰直接的告知想法與目的，不能讓成員自己想像或猜測，否則容易走樣。關(guān)系方面要強(qiáng)調(diào)互相支持，互相幫忙，此時(shí)期人與人之間關(guān)系尚未穩(wěn)定，因此不能太過坦誠，（例如剛到公司的小伙子，領(lǐng)導(dǎo)問他，你有何意見沒有？他最好回答，我還需要多多學(xué)習(xí)，請領(lǐng)導(dǎo)多指點(diǎn)，如果他果真認(rèn)真地指出缺點(diǎn)與問題，即使很實(shí)際，也許會得不到肯定與認(rèn)同），此時(shí)期也要快速建立必要的規(guī)范，不需要完美，但需要能盡快讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)入軌道，這時(shí)規(guī)定不能太多太繁瑣，否則不易理解，又會導(dǎo)致絆手絆腳。　　2.凝聚期∶開始產(chǎn)生共識與積極參與的階段　　特征　　經(jīng)過一段時(shí)間的努力，團(tuán)隊(duì)成員逐漸了解領(lǐng)導(dǎo)者的想法與組織的目標(biāo)，互相之間也經(jīng)由熟悉而產(chǎn)生默契，對于組織的規(guī)矩也漸漸了解，違規(guī)的事項(xiàng)逐漸減少。這時(shí)日常事務(wù)都能正常運(yùn)作，領(lǐng)導(dǎo)者不必特別費(fèi)心，也能維持一定的生產(chǎn)力。但是組織對領(lǐng)導(dǎo)者的依賴很重，主要的決策與問題，需要領(lǐng)導(dǎo)者的指示才能進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)者一般非常辛苦，如果其他事務(wù)繁忙，極有可能耽誤決策的進(jìn)度。　　目標(biāo) 　　挑選核心成員，培養(yǎng)核心成員的能力，建立更廣泛的授權(quán)與更清晰的權(quán)責(zé)劃分。　　方法　　此時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)是在可掌握的情況下，對于較為短期的目標(biāo)與日常事務(wù)，能授權(quán)部屬直接進(jìn)行，只要定期檢查，與維持必要的監(jiān)督。在成員能接受的范圍內(nèi)，提出善意的建議，如果有新進(jìn)人員進(jìn)入，必須盡快使其融入團(tuán)隊(duì)之中，部分規(guī)范成員可以參與決策。但在逐漸授權(quán)的過程，要同時(shí)維持控制，不能一下子放太多，否則回收權(quán)力時(shí)會導(dǎo)致士氣受挫，配合培訓(xùn)是此時(shí)期很重要的事情。　　3.激化期∶團(tuán)隊(duì)成員可以公開表達(dá)不同意見的階段　　特征　　藉由領(lǐng)導(dǎo)者的努力，建立開放的氛圍，允許成員提出不同的意見與看法，甚至鼓勵(lì)建設(shè)性的沖突，目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)者制定轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員的共同愿景，團(tuán)隊(duì)關(guān)系從保持距離，客客氣氣變成互相信賴，坦誠相見，規(guī)范由外在限制，變成內(nèi)在承諾，此時(shí)期團(tuán)隊(duì)成員成為一體，愿意為團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)，智慧與創(chuàng)意源源不斷。　　目標(biāo) 　　建立愿景，形成自主化團(tuán)隊(duì)，調(diào)和差異，運(yùn)用創(chuàng)造力。　　方法　　這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造參與的環(huán)境，并以身作則，容許差異與不同的聲音，初期會有一陣子的混亂，許多領(lǐng)導(dǎo)者害怕混亂，又重新加以控制，會導(dǎo)致不良的后果，可以借助第五項(xiàng)修煉中的建立共同愿景與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的功夫，可以有效的渡過難關(guān)，此時(shí)期是否轉(zhuǎn)型成功，是組織長遠(yuǎn)發(fā)展的重要關(guān)鍵。　　4.收割期∶品嘗甜美果實(shí)的階段　　特征　　藉由過去的努力，組織形成強(qiáng)而有力的團(tuán)隊(duì)，所有人都有強(qiáng)烈的一體感，組織爆發(fā)前所未有的潛能，創(chuàng)造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度滿足客戶的需求。　　目標(biāo) 　　保持成長的動(dòng)力，避免老化。　　方法　　運(yùn)用系統(tǒng)思考，綜觀全局，并保持危機(jī)意識，持續(xù)學(xué)習(xí)，持續(xù)成長。管理和發(fā)展團(tuán)隊(duì) 　　1）、目標(biāo)：　　根據(jù)目標(biāo)的分類：長、中、短期目標(biāo)，設(shè)定自己目前的、未來的目標(biāo)。　　未來的目標(biāo)可以為:在5年以后成為主管經(jīng)理；10年以后，開一家公司等等。　　目前的目標(biāo)可以為：提高自己的溝通能力；提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力；激勵(lì)成員的能力；培訓(xùn)和發(fā)展員工的能力；建立積極、開放的團(tuán)隊(duì)氣氛，建立自信等。目標(biāo)的制定可以根據(jù)smart原則。　　2）、目前的能力水平: 　　可以通過本單元第2章對各種能力的測試，得出自己目前的能力水平。還可以通過SWOT分析法分析自己目前的情況。　　3）、行動(dòng)步驟: 　　通過反思自己的行為，選擇合適的方法來提高自己的能力；可以通過有效的學(xué)習(xí)，通過各種學(xué)習(xí)方式實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。參考本單元所講述的Kolb學(xué)習(xí)周期。　　4）、時(shí)間表: 　　目標(biāo)的制定、完成日期或各個(gè)階段的時(shí)間安排。　　5）、評估：　　把實(shí)際實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與自己制定的目標(biāo)相比較，并做出分析和評估。　　找出自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，吸取經(jīng)驗(yàn)。　　6）、總結(jié)和重新安排：　　目標(biāo)的完成預(yù)示著一個(gè)新的目標(biāo)的開始，總結(jié)前一個(gè)目標(biāo)制定、完成的經(jīng)驗(yàn)，制定新的目標(biāo)。高效團(tuán)隊(duì)的特征　　團(tuán)隊(duì)形式并不能自動(dòng)地提高生產(chǎn)率，它也可能會讓管理者失望。幸運(yùn)的是，近來一些研究揭示了與高效團(tuán)隊(duì)有關(guān)的主要特征：　　一、清晰的目標(biāo) 　　高效的團(tuán)隊(duì)對所要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的了解，并堅(jiān)信這一目標(biāo)包含著重大的意義和價(jià)值。而且，這種目標(biāo)的重要性還激勵(lì)著團(tuán)隊(duì)成員把個(gè)人目標(biāo)升華到群體目標(biāo)中去。在有效的團(tuán)隊(duì)中，成員愿意為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)作出承諾，清楚地知道希望他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作最后完成任務(wù)。　　二、相關(guān)的技能　　高效的團(tuán)隊(duì)是由一群有能力的成員組成的。他們具備實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)所必需的技術(shù)和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個(gè)性品質(zhì)，從而出色完成任務(wù)。后者尤其重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術(shù)能力的人并不一定就有處理群體內(nèi)關(guān)系的高超技巧，高效團(tuán)隊(duì)的成員則往往兼而有之。　　三、相互的信任　　成員間相互信任是有效團(tuán)隊(duì)的顯著特征，也就是說，每個(gè)成員對其他人的品行和能力都確信不疑。我們在日常的人際關(guān)系中都能體會到，信任這種東西是相當(dāng)脆弱的，它需要花大量的時(shí)間去培養(yǎng)而又很容易被破壞。而且，只有信任他人才能換來被他人的信任，不信任只能導(dǎo)致不信任。所以，維持群體內(nèi)的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。　　組織文化和管理層的行為對形成相互信任的群體內(nèi)氛圍很有影響。如果組織崇尚開放、誠實(shí)、協(xié)作的辦事原則，同時(shí)鼓勵(lì)員工的參與和自主性，它就比較容易形成信任的環(huán)境。表10—1列出了六條建議，能夠幫助管理者建立和維持信任的行為。　　四、一致的承諾　　高效的團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情。我們把這種忠誠和奉獻(xiàn)稱為一致的承諾。　　對成功團(tuán)隊(duì)的研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員對他們的群體具有認(rèn)同感，他們把自己屬于該群體的身分看作是自我的一個(gè)重要方面。因此，承諾一致的特征表現(xiàn)為對群體目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神，愿意為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而調(diào)動(dòng)和發(fā)揮自己的最大潛能。　　五、良好的溝通　　毋庸置疑，這是高效團(tuán)隊(duì)一個(gè)必不可少的特點(diǎn)。群體成員通過暢通的渠道交流信息，包括各種言語和非言語信息。此外，管理層與團(tuán)隊(duì)成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)，消除誤解。就像—一對已經(jīng)共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團(tuán)隊(duì)中的成員能迅速而準(zhǔn)確地了解彼此的想法和情感。　　六、談判技能　　以個(gè)體為基礎(chǔ)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)，員工的角色由工作說明、工作紀(jì)律、工作程序及其他一些正式文件明確規(guī)定。但對于高效的團(tuán)隊(duì)來說，其成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進(jìn)行調(diào)整。這就需要成員具備充分的談判技能。由于團(tuán)隊(duì)中的問題和關(guān)系時(shí)常變換，成員必須能面對和應(yīng)付這種情況。　　七、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo) 　　有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓團(tuán)隊(duì)跟隨自己共同度過最艱難的時(shí)期，因?yàn)樗転閳F(tuán)隊(duì)指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指示或控制，高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。　　這不僅適用于自我管理團(tuán)隊(duì)，當(dāng)授權(quán)給小組成員時(shí)，它也適用于任務(wù)小組、交叉職能型的團(tuán)隊(duì)。對于那些習(xí)慣于傳統(tǒng)方式的管理者來說，這種從上司到后盾的角色變換，即從發(fā)號施令到為團(tuán)隊(duì)服務(wù)——實(shí)在是一種困難的轉(zhuǎn)變。當(dāng)前很多管理者已開始發(fā)現(xiàn)這種新型的權(quán)力共享方式的好處，或通過領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)逐漸意識到它的益處，但仍然有些腦筋死板、習(xí)慣于專制方式的管理者無法接受這種新概念，這些人應(yīng)當(dāng)盡快轉(zhuǎn)換自己的老觀念，否則就將被取而代之。　　八、內(nèi)部支持和外部支持　　支持要成為高效團(tuán)隊(duì)的最后一個(gè)必需條件就是它的支持環(huán)境，從內(nèi)部條件來看，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)擁有一個(gè)合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。這包括：適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，一套易于理解的用以評估員工總體績效的測量系統(tǒng)，以及一個(gè)起支持作用的人力資源系統(tǒng)。恰當(dāng)?shù)幕A(chǔ)結(jié)構(gòu)應(yīng)能支持并強(qiáng)化成員行為以取得高績效水平。從外部條件來看，管理層應(yīng)給團(tuán)隊(duì)提供完成工作所必需的各種資源。所謂團(tuán)隊(duì)精神(Teamwork)，簡單來說就是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個(gè)體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進(jìn)而保證組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。揮灑個(gè)性、表現(xiàn)特長保證了成員共同完成任務(wù)目標(biāo)，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生了真正的內(nèi)心動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)精神是組織文化的一部分。團(tuán)隊(duì)精神的形成并不要求團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我，相反，揮灑個(gè)性、表現(xiàn)特長保證了成員共同完成任務(wù)目標(biāo)，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生了真正的內(nèi)心動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過合適的組織形態(tài)將每個(gè)人安排至合適的崗位，充分發(fā)揮集體的潛能。如果沒有正確的管理文化，沒有良好的從業(yè)心態(tài)和奉獻(xiàn)精神，就不會有團(tuán)隊(duì)精神。　　簡單的說,團(tuán)隊(duì)是一種精神,是一種力量,是現(xiàn)代社會中不可缺少的! 　　比如：1905年8月，同盟會在日本東京成立以后，孫中山正是依靠黃興、何子淵、廖仲凱、胡漢民等無數(shù)志士仁人的力量，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，里應(yīng)外合將滿清王朝推翻，建立了中國歷史上第一個(gè)民主共和制國家——中華民國。團(tuán)隊(duì)精神的作用 1．目標(biāo)導(dǎo)向功能　　團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，使店內(nèi)員工齊心協(xié)力，擰成一股繩，朝著一個(gè)目標(biāo)努力，對單個(gè)營業(yè)員來說，團(tuán)隊(duì)要達(dá)到的目標(biāo)即是自己所努力的方向，團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)順勢分解成各個(gè)小目標(biāo)，在每個(gè)員工身上得到落實(shí)。 2．凝聚功能　　任何組織群體都需要一種凝聚力，傳統(tǒng)的管理方法是通過組織系統(tǒng)自上而下的行政指令，淡化了個(gè)人感情和社會心理等方面的需求，而團(tuán)隊(duì)精神則通過對群體意識的培養(yǎng)，通過員工在長期的實(shí)踐中形成的習(xí)慣、信仰、動(dòng)機(jī)、興趣等文化心理，來溝通人們的思想，引導(dǎo)人們產(chǎn)生共同的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，反過來逐漸強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，產(chǎn)生一種強(qiáng)大的凝聚力。 3．激勵(lì)功能　　團(tuán)隊(duì)精神要靠員工自覺地要求進(jìn)步，力爭與團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)秀的員工看齊。通過員工之間正常的競爭可以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)功能，而且這種激勵(lì)不是單純停留在物質(zhì)的基礎(chǔ)上，還能得到團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，獲得團(tuán)隊(duì)中其他員工的尊敬。 4．控制功能　　員工的個(gè)體行為需要控制，群體行為也需要協(xié)調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神所產(chǎn)生的控制功能，是通過團(tuán)隊(duì)內(nèi)部所形成的一種觀念的力量、氛圍的影響，去約束規(guī)范，控制職工的個(gè)體行為。這種控制不是自上而下的硬性強(qiáng)制力量，而是由硬性控制向軟性內(nèi)化控制；由控制職工行為，轉(zhuǎn)向控制職工的意識；由控制職工的短期行為，轉(zhuǎn)向?qū)ζ鋬r(jià)值觀和長期目標(biāo)的控制。因此，這種控制更為持久有意義，而且容易深入人心。團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的重要性　　1、團(tuán)隊(duì)精神能推動(dòng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和發(fā)展。在團(tuán)隊(duì)精神的作用下，團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生了互相關(guān)心、互相幫助的交互行為，顯示出關(guān)心團(tuán)隊(duì)的主人翁責(zé)任感，并努力自覺地維護(hù)團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)，自覺地以團(tuán)隊(duì)的整體聲譽(yù)為重來約束自己的行為，從而使團(tuán)隊(duì)精神成為公司自由而全面發(fā)展的動(dòng)力。　　2、團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間的親和力。一個(gè)具有團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)隊(duì)，能使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員顯示高漲的士氣，有利于激發(fā)成員工作的主動(dòng)性，由此而形成的集體意識，共同的價(jià)值觀，高漲的士氣、團(tuán)結(jié)友愛，團(tuán)隊(duì)成員才會自愿地將自己的聰明才智貢獻(xiàn)給團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也使自己得到更全面的發(fā)展。　　3、團(tuán)隊(duì)精神有利于提高組織整體效能。通過發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，加強(qiáng)建設(shè)能進(jìn)一步節(jié)省內(nèi)耗。如果總是把時(shí)間花在怎樣界定責(zé)任，應(yīng)該找誰處理，讓客戶、員工團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，這樣就會減略企業(yè)成員的親和力，損傷企業(yè)的凝聚力。打造團(tuán)隊(duì)精神 1、營造相互信任的組織氛圍　　有一家知名銀行，其管理者特別放權(quán)給自己的中層雇員，一個(gè)月盡管去花錢營銷。有人擔(dān)心那些人會亂花錢，可事實(shí)上，員工并沒有亂花錢，反而維護(hù)了許多客戶，其業(yè)績成為業(yè)內(nèi)的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴(yán)，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結(jié)果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。還有一家經(jīng)營環(huán)保材料的合資企業(yè)，總經(jīng)理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個(gè)開放的大廳中，每個(gè)普通雇員站起來都能看見總經(jīng)理在做什么。員工出去購買日常辦公用品時(shí)，除了正常報(bào)銷之外，公司還額外付給一些辛苦費(fèi)，這個(gè)舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。在這兩個(gè)案例中，我們可以體會到相互信任的對于組織中每個(gè)成員的影響，尤其會增加雇員對組織的情感認(rèn)可。而從情感上相互信任，是一個(gè)組織最堅(jiān)實(shí)的合作基礎(chǔ)，能給雇員一種安全感，雇員才可能真正認(rèn)同公司，把公司當(dāng)成自己的，并以之作為個(gè)人發(fā)展的舞臺。 2、態(tài)度并不能決定一切　　劉備是個(gè)非常注重態(tài)度的人，三顧茅廬請孔明，與關(guān)羽和張飛結(jié)成死黨，關(guān)系很鐵，但最后卻是一個(gè)失敗者。曹操不管態(tài)度，唯人是舉，成就大業(yè)。因?yàn)橼A得利潤不僅僅靠態(tài)度，更要依靠才能。那些重視態(tài)度的管理者一般都是權(quán)威感非常重的人，一旦有人挑戰(zhàn)自己的權(quán)威，內(nèi)心就不太舒服。所以，認(rèn)為態(tài)度決定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人態(tài)度，在評估一個(gè)人的能力時(shí)，是不是僅僅考慮了自己的情感需要而沒有顧及雇員的?是不是覺得自己的權(quán)威受到了人才的挑戰(zhàn)不能從內(nèi)心接受。 3、在組織內(nèi)慎用懲罰　　從心理學(xué)的角度，如果要改變一個(gè)人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵(lì)。懲罰導(dǎo)致行為退縮，是消極的，被動(dòng)的，法律的內(nèi)在機(jī)制就是懲罰。激勵(lì)是積極的、主動(dòng)的，能持續(xù)提高效率。適度的懲罰有積極意義，過度懲罰是無效的，濫用懲罰的企業(yè)肯定不能長久。懲罰是對雇員的否定，一個(gè)經(jīng)常被否定的雇員，有多少工作熱情也會蕩然無存。雇主的激勵(lì)和肯定有利于增加雇員對企業(yè)的正面認(rèn)同，而雇主對于雇員的頻繁否定會讓雇員覺得自己對企業(yè)沒有用，進(jìn)而雇員也會否定企業(yè)。 4、建立有效的溝通機(jī)制　　理解與信任不是一句空話，往往一個(gè)小誤會反而給管理帶來無盡的麻煩。有一個(gè)雇員要辭職，雇主說：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是為了鍛煉你，我就要提拔你了，我還要獎(jiǎng)勵(lì)你!”可是，雇員卻認(rèn)為是一句鬼話，他廢寢忘食地工作，反而沒馬屁精的收入高，讓他如何平靜!一個(gè)想重用人才，一個(gè)想為企業(yè)發(fā)揮自己的才能，僅僅因?yàn)闇贤ǚ绞讲粫常己苁軅�。我曾�?jīng)聽到一個(gè)高級雇員說：“如果老板早一點(diǎn)告訴我真相，我就不會離開公司了�！� 企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神與制度安排　　團(tuán)隊(duì)精神與企業(yè)制度的關(guān)系應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在幾個(gè)方面：1、企業(yè)方針、制度的決策和形成應(yīng)當(dāng)溶入團(tuán)隊(duì)精神按照現(xiàn)代公司法原理，形成公司的各股東或利益集團(tuán)均由公司以法人的身份進(jìn)入市場從事各種商業(yè)行為，從企業(yè)的方針、戰(zhàn)略的制定到具體措施的實(shí)施均體現(xiàn)企業(yè)的整體利益，因此在相當(dāng)程度上，公司法人具有了商事人格權(quán)。作為法人授權(quán)的具體的執(zhí)行者及其領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)也就應(yīng)當(dāng)以一整體的姿態(tài)出現(xiàn)在商場，這是現(xiàn)代企業(yè)制度原理和市場運(yùn)作規(guī)律對企業(yè)的必然要求，團(tuán)隊(duì)精神的溶入和滲透無疑是符合這一內(nèi)在規(guī)律的。　　企業(yè)制度的形成應(yīng)當(dāng)是一個(gè)科學(xué)、民主的決策過程，是一個(gè)集思廣益、發(fā)揮眾人智慧和力量的過程，是綜合指揮員的經(jīng)驗(yàn)和眾多戰(zhàn)斗員的豐富實(shí)踐的過程，很難想像在一個(gè)寧靜的港灣潛心研究出的企業(yè)制度能夠自如地應(yīng)對瞬息萬變、暗礁密布的市場狀況。我們的企業(yè)往往各種規(guī)章制度并不少見，但常常是束之高閣，究其原因，其中很重要的一點(diǎn)就是制度本身嚴(yán)重脫離實(shí)際，自然就形同虛設(shè)。 2、企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要有團(tuán)隊(duì)精神　　索尼公司是世界上著名企業(yè)，其之所以能有今天的巨大成就，與其“家庭式”的管理方法是分不開的。在索尼公司，每一個(gè)員工都被視為大家庭的一份子，每個(gè)員工都能夠發(fā)表自己獨(dú)特的觀點(diǎn)，但是，又強(qiáng)調(diào)員工之間要像在一個(gè)家庭中生活一樣互相配合、協(xié)調(diào)。公司的每一位員工由于受到了充分的尊重，才華得到充分的發(fā)揮。最后，公司得到了員工們同等的回報(bào)——積極工作并對公司忠誠，于是索尼公司獲得了巨大的、可持續(xù)的事業(yè)成功。　　成功的團(tuán)隊(duì)并非以壓抑個(gè)性為代價(jià)，相反，成功的團(tuán)隊(duì)十分尊重成員的個(gè)性，重視成員的不同想法，真正使每一個(gè)成員參與到團(tuán)隊(duì)工作中，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，相互配合，完成團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)。　　團(tuán)隊(duì)精神可以通過各種形式進(jìn)行倡導(dǎo)，但以制度形式將其固定或者在制度中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神的要義則必不可少，以達(dá)到二者之間的良性互動(dòng)�；氐奖疚拈_頭提到的例子，財(cái)務(wù)部、辦公室、及專賣股的人員，他們最大的錯(cuò)誤在于，他們只看到了自己在公司中所處的位置，而對客戶而言，他們的一言一行代表公司，他們未能對公司的利益承擔(dān)起責(zé)任，當(dāng)然也就損害了企業(yè)的對外形象，另一方面也說明了企業(yè)在公司管理的制度設(shè)計(jì)上顯然忽視了人的因素，忽視了團(tuán)隊(duì)精神在制度執(zhí)行過程中所起到的作用。 3、團(tuán)隊(duì)精神是制度創(chuàng)新的巨大動(dòng)力　　人是各種資源中唯一具有能動(dòng)性的資源。企業(yè)的發(fā)展必須合理配置人、財(cái)、物，而調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性是資源配置的核心，團(tuán)隊(duì)精神就是將人的智慧、力量、經(jīng)驗(yàn)等資源進(jìn)行合理的調(diào)動(dòng)，使之產(chǎn)生最大的規(guī)模效益，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的公式表述即為：1＋1＞2模式。　　談及團(tuán)隊(duì)精神，我們往往只認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)精神所體現(xiàn)凝聚力對企業(yè)制度、企業(yè)文化的影響力，然而在全球知識經(jīng)濟(jì)和中國加入WTO直接融入國際市場的背景下，我們尤其要認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)精神對企業(yè)制度創(chuàng)新的巨大意義。 4、制度建設(shè)是團(tuán)隊(duì)精神的有力體現(xiàn)和保障　　一方面，我們要把在新形勢下團(tuán)隊(duì)精神的具體內(nèi)涵反映到制度上來，不斷進(jìn)行充實(shí)、修正。　　另一方面，我們要重新檢討?yīng)剳蜋C(jī)制、分配機(jī)制，確定是不是真正做到了權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一。　　比如說，通暢、透明、多向、經(jīng)常性的信息交流體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)團(tuán)結(jié)一致、信息共享的良好團(tuán)隊(duì)精神，這種信息交流機(jī)制在日本已成為企業(yè)極為重要的管理制度，可是在我們的不少企業(yè)中，信息交流并沒有形成有效機(jī)制，無論是領(lǐng)導(dǎo)外出參觀、交流，還是業(yè)務(wù)人員因公出差或后勤職能部門外出履行職責(zé)時(shí)，因而采集到與企業(yè)有關(guān)的有價(jià)值的信息，大多未形成書面報(bào)告，分類歸檔，更難談得上橫向交流和支持相應(yīng)的調(diào)研，久而久之，一些有價(jià)值的信息就漸漸從記憶中流失了，決策的依據(jù)有時(shí)就只剩下了“好像”、“大概”甚至是偽證，同樣是一次觀摩，一次學(xué)習(xí)，—次差旅，一次談判，我們能為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于日本人；再比如，自律精神是團(tuán)隊(duì)精神的精髓之一，在我們的商業(yè)應(yīng)酬中，考慮到下午仍有工作，午間應(yīng)當(dāng)禁止飲酒，而往往我們的不少領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)員仍喝得大醉，自然影響到下午的工作，而我們的制度對此依然竟告闕如。團(tuán)隊(duì)矛盾管理　　團(tuán)隊(duì)工作不同于一般的工作在于它是一個(gè)管理矛盾的過程�；仡櫼幌聢F(tuán)隊(duì)工作過程中的五個(gè)沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。　　（一）容納個(gè)人的不同和集體的一致和目標(biāo) 　　第一個(gè)矛盾是需要包容個(gè)體的不同和達(dá)到集體的一致和目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的有效性常常需要混合不同的個(gè)體。團(tuán)隊(duì)為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點(diǎn)、風(fēng)格、優(yōu)先權(quán)——表達(dá)的過程。這些不同的聲音實(shí)際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團(tuán)隊(duì)成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導(dǎo)致一個(gè)“勝負(fù)”的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個(gè)體的不同，從而激勵(lì)他們追求團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。有效的團(tuán)隊(duì)允許個(gè)體的自由和不同，但是所有團(tuán)隊(duì)成員必須遵守適當(dāng)?shù)南录壞繕?biāo)或團(tuán)隊(duì)日程安排。　�。ǘ┕膭�(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的支持和對抗　　如果團(tuán)隊(duì)成員的多樣性得到承認(rèn)，不同的觀點(diǎn)被鼓勵(lì)，團(tuán)隊(duì)需要發(fā)展一種成員之間互相激勵(lì)和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)成員之間有一種內(nèi)聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談?wù)摰膬?nèi)容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)前的任務(wù)或決策相關(guān)人員的領(lǐng)導(dǎo)和影響。但是，如果團(tuán)隊(duì)成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內(nèi)聚力非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)反對不同意見時(shí)，保護(hù)和諧與友好關(guān)系的強(qiáng)硬的規(guī)范會發(fā)展成為“整體思想”。成員將會抑制他們個(gè)人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動(dòng)，這時(shí)需要付出相當(dāng)大的個(gè)人成本。團(tuán)隊(duì)決策時(shí)將不會出現(xiàn)不同意見，因?yàn)闆]有一個(gè)人想制造沖突。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團(tuán)隊(duì)成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想“走自己的路”，而不是真正解決問題。有效的團(tuán)隊(duì)要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。　　（三）注意業(yè)績、學(xué)習(xí)和發(fā)展　　第三個(gè)矛盾是同時(shí)兼顧當(dāng)前的業(yè)績和學(xué)習(xí)。管理者不得不在“正確的決策”和未來的經(jīng)驗(yàn)積累的支出之間選擇。犯錯(cuò)誤應(yīng)該認(rèn)為是學(xué)習(xí)付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵(lì)發(fā)展和革新。　�。ㄋ模┰诠芾碚邫�(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力和自治之間取得平衡　　第四個(gè)矛盾就是在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力以及團(tuán)隊(duì)自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團(tuán)隊(duì)業(yè)績最終的責(zé)任，授權(quán)并不意味著放棄控制。給團(tuán)隊(duì)成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團(tuán)隊(duì)是靈活的，他們可以在管理者權(quán)威和最適合的團(tuán)隊(duì)解決方案之間取得平衡。實(shí)際上，在功能完善的團(tuán)隊(duì)，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時(shí)不必討論、也不必解釋。相反，無效的團(tuán)隊(duì)中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關(guān)緊要的建議，團(tuán)隊(duì)成員都要提出疑問。　�。ㄎ澹┚S護(hù)關(guān)系三角　　對于管理者來說，由于他們最終具有正式的權(quán)威，而不是團(tuán)隊(duì)成員，所以他們理解這一點(diǎn)非常重要。團(tuán)隊(duì)管理者的作用是管理關(guān)系三角：管理者、個(gè)體、團(tuán)隊(duì)，三者處于等邊三角形的三個(gè)頂點(diǎn)。管理者必須關(guān)心三方面的關(guān)系：他們和每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體的關(guān)系；他們和作為整體的團(tuán)隊(duì)的關(guān)系；每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體和團(tuán)隊(duì)整體的關(guān)系。任何一條關(guān)系受其他兩條關(guān)系影響。當(dāng)管理者不能很好地管理這個(gè)關(guān)系三角求得平衡時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。　�。﹫F(tuán)隊(duì)管理的挑戰(zhàn) 　　由于團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜性，難怪常常很多團(tuán)隊(duì)不能充分發(fā)揮他們的潛能。有效的團(tuán)隊(duì)不是自然形成的，管理這必須提前把團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團(tuán)隊(duì)過程中和團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任和權(quán)威——從管理團(tuán)隊(duì)邊界到管理團(tuán)隊(duì)本身，團(tuán)隊(duì)會更有效。如果所有團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力，將取得有效的團(tuán)隊(duì)業(yè)績。我們又一次看到，授權(quán)是管理者面對競爭現(xiàn)實(shí)可以依賴的工具。一位優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者發(fā)現(xiàn)：“我最終認(rèn)識到我的責(zé)任包括把優(yōu)秀的人員集合起來，創(chuàng)造良好的環(huán)境，然后制定出解決問題的方案�！碑�(dāng)然，在事情進(jìn)展過程中，這個(gè)責(zé)任說起來容易，做起來難。