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　　中小型企業(yè)在發(fā)展的過程中，以部門經(jīng)理為代表的中層管理者經(jīng)常會(huì)為如何留住骨干員工而發(fā)愁，或者說他們不知道如何有效地激勵(lì)員工。外在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司的有限資源不可能滿足員工所有的需求，其他公司的高薪挖人，都讓他們頭痛不已。但從高成長(zhǎng)公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，作好激勵(lì)的第一步就是了解員工關(guān)心什么。　　1、設(shè)立量化的傾聽目標(biāo)。大多數(shù)經(jīng)理人都認(rèn)為傾聽很重要，但工作時(shí)間內(nèi)做得最多的是做事，而不是傾聽。高成長(zhǎng)公司中業(yè)績(jī)突出的經(jīng)理人，他們的經(jīng)驗(yàn)是花很多時(shí)間在傾聽上，比如設(shè)定量化的目標(biāo)。有些公司就在高級(jí)經(jīng)理的工作描述中規(guī)定，他們要至少把60%的時(shí)間花在分公司而非總部。　　2、選擇合適的環(huán)境。作為經(jīng)理人，你如果確實(shí)想知道下屬想些什么，最好去他們工作的地方，而不是讓他們過來與你見面。許多成功的首席執(zhí)行官都花大量的時(shí)間"在路上"--去見員工、見顧客、見供應(yīng)商、見合伙人。而不論見面的人數(shù)有多少，重要的一條是大家的對(duì)話是雙向的、坦誠(chéng)的。　　3、理解性傾聽。理解性傾聽意味著，經(jīng)理人要與員工建立共鳴。有些經(jīng)理喜歡討論公司戰(zhàn)略、顧客需求一些大方面的內(nèi)容，但是員工關(guān)注的是薪酬福利、以及公司的組織流程改變，這種情況下，這些經(jīng)理人就要有靈活調(diào)整話題的能力。　　理解性傾聽意味著，經(jīng)理人要追問細(xì)節(jié)。比如問“更好的工作氛圍具體是什么樣的呢？你怎樣才能知道工作環(huán)境變好了呢？” 　　理解性傾聽還意味著，經(jīng)理人要善于從話語中總結(jié)，或者透過表面了解員工的真正需要是什么；要尋求一致性，讓員工說出他想表述的內(nèi)容。員工激勵(lì)要全面　　編者按：“我是一家機(jī)械制造企業(yè)的人事主管，公司現(xiàn)已成立4年時(shí)間，有設(shè)計(jì)人員30人。近兩個(gè)月來，設(shè)計(jì)人員陸續(xù)有4人辭職，原因有薪資、個(gè)人發(fā)展、工作興趣幾個(gè)方面。其他人員狀態(tài)也不是很好，是否有措施穩(wěn)定并激勵(lì)設(shè)計(jì)人員？”本網(wǎng)用戶陳蘋果提出的這一問題，是很多HR經(jīng)理都感興趣的激勵(lì)和保留關(guān)鍵員工的問題。美世咨詢公司華東區(qū)人力資本咨詢項(xiàng)目總監(jiān)趙雋艷女士，在本文中進(jìn)行了解答。　　　　激勵(lì)和保留關(guān)鍵員工成為各企業(yè)日益關(guān)注的焦點(diǎn)問題。首先，要明確的是對(duì)于企業(yè)來說，需要激勵(lì)和保留的重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象應(yīng)該是關(guān)鍵員工，而非所有員工。關(guān)鍵員工的確定與企業(yè)的業(yè)務(wù)策略、企業(yè)目前所處的發(fā)展階段、市場(chǎng)上類似崗位的稀缺程度、員工的個(gè)人能力以及歷史績(jī)效結(jié)果都有著緊密的聯(lián)系。拿貴公司為例，即使貴公司目前的設(shè)計(jì)人員為關(guān)鍵群體，貴公司還需明確在這些人員中的哪些是關(guān)鍵員工。　　其次，人員的保留和激勵(lì)需要一個(gè)體系來支持，而非單個(gè)人力資源管理模塊所能解決。很多企業(yè)的主管甚至人力資源管理者對(duì)人員保留和激勵(lì)問題的第一反應(yīng)是薪酬福利，其實(shí)不然，這種判斷是主觀而片面的。美世的“總體報(bào)酬體系”（Total Rewards System）將涵蓋薪酬、福利和職業(yè)三大方面，其中薪酬部分包括基本工資、短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)等；福利部分包括健康保健及團(tuán)體福利、養(yǎng)老計(jì)劃、工作/生活平衡和額外津貼等；職業(yè)部分包括培訓(xùn)與發(fā)展、橫向職業(yè)發(fā)展、工作延伸和職業(yè)激勵(lì)等。最近兩個(gè)月，相繼有4人辭職，貴公司可以從薪酬、福利和職業(yè)這三大方面入手，分析一下貴公司現(xiàn)有做法的優(yōu)劣勢(shì)。　　然后，需要對(duì)貴公司的"總體報(bào)酬體系"進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整。建議從三個(gè)角度出發(fā)，從公司角度，確保新的報(bào)酬計(jì)劃能夠培養(yǎng)業(yè)務(wù)成功所必須的知識(shí)，能力素質(zhì)及行為；從員工角度，確保新的報(bào)酬計(jì)劃是價(jià)值體系的一部分，而且員工理解并支持這個(gè)價(jià)值體系；從成本角度，確保公司足以能夠提供并承擔(dān)報(bào)酬成本，而且不會(huì)因此舍棄其他有益的投資。以下是一個(gè)企業(yè)的案例，通過薪酬、福利和職業(yè)三方面的“組合套餐”，為員工提供一個(gè)整體報(bào)酬體系的概念和方案。　　此外，了解員工的特點(diǎn)和實(shí)際需求對(duì)于企業(yè)設(shè)計(jì)總體報(bào)酬體系也是非常關(guān)鍵的，例如設(shè)計(jì)人員這個(gè)員工群體的特點(diǎn)是專業(yè)化程度高，員工的自我成長(zhǎng)和發(fā)展意識(shí)強(qiáng)，相對(duì)而言，這些人員更"忠于"他們的職業(yè)，而非公司。對(duì)于設(shè)計(jì)人員，除了具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利之外，他們的主管能否及時(shí)認(rèn)可他們的工作成就，營(yíng)造寬松、人性化的工作環(huán)境和企業(yè)文化，并關(guān)注他們的個(gè)人發(fā)展需求并提供相應(yīng)的機(jī)會(huì)，對(duì)于穩(wěn)定和激勵(lì)這個(gè)員工群體至關(guān)重要，從某種程度，這些因素可能比薪酬福利更為重要。　　最后需要提醒的一點(diǎn)是，有了完美的方案，采用合適的溝通策略，運(yùn)用合適的溝通渠道和方式，向相應(yīng)的員工進(jìn)行溝通，也是很重要的，這樣能讓員工真正地感知到公司在這方面的努力將有助于提高這些方案實(shí)施的最終效果。點(diǎn)燃員工心中之火　　編者按：最失敗的領(lǐng)導(dǎo)，莫過于眼睜睜看著團(tuán)隊(duì)成員士氣越來越低，卻無能為力。但他也許不是不重視激發(fā)員工動(dòng)力，而是太注重用外部力量來“激勵(lì)員工”。　　其實(shí)，動(dòng)力來自于員工內(nèi)心，更重要的是創(chuàng)造一個(gè)有利于員工實(shí)現(xiàn)“自我激勵(lì)”的文化氛圍。而營(yíng)造這樣的氛圍，需要用認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)來點(diǎn)燃員工心中的“動(dòng)力之火”。　　你是否正在苦思如何才能激發(fā)員工動(dòng)力，讓他們保持愉快的情緒，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)不二？試試在辦公室里放一只大猩猩如何？坦迪公司（Tandy Corporation）用一只三英尺高的大猩猩玩偶來表示對(duì)員工進(jìn)取和創(chuàng)新精神的認(rèn)可。如果有員工提出了一個(gè)值得贊賞的創(chuàng)意，這只大猩猩就會(huì)被放在他的身邊，直到其他人提出新的創(chuàng)意它才會(huì)被挪到新的位置上。　　不喜歡靈長(zhǎng)類動(dòng)物？那么汽車零部件如何？一位經(jīng)理人回憶起以前她的上司曾獎(jiǎng)勵(lì)她一個(gè)獎(jiǎng)品，雖不貴重但效果顯著。當(dāng)時(shí)，她的上司對(duì)她說：“這是給你的，因?yàn)槟銥槲覀冞@里增添了‘火花’�！豹�(jiǎng)品就是一個(gè)掛在緞帶上的“火花塞”（spark plug，英文里有“點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情的人”的意思——編者注）。她現(xiàn)在仍把這個(gè)獎(jiǎng)品珍藏在首飾盒里，紀(jì)念自己第一次在工作上獲得認(rèn)可，并確信自己是個(gè)有用、有影響的人。　　此類故事在商界不勝枚舉：經(jīng)理人為感謝下屬而別開蹊徑，裝扮成侍應(yīng)生為下屬奉上一頓極富特色的自制午餐；員工自行評(píng)選在當(dāng)月的工作中，服務(wù)或業(yè)績(jī)最出色的“每月之星”；公司在員工工作周年紀(jì)念日贈(zèng)送劇院或餐廳禮券，以表示對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)于公司的感謝；或者“沒有理由”地即興組織冰淇淋聯(lián)誼會(huì)或員工旅行。一位領(lǐng)導(dǎo)看到幾乎所有員工都得了感冒但仍在堅(jiān)持工作，便特別為他們訂了雞湯加果汁的營(yíng)養(yǎng)午餐。　　做這些事需要多高的成本？從不花分文到100美元不等。對(duì)員工的影響？無價(jià)！那么企業(yè)為什么不多做些類似對(duì)員工表示認(rèn)可、贊賞的事情呢？諸多研究結(jié)果均顯示，向員工表示贊賞與認(rèn)可有助于激發(fā)他們的工作動(dòng)力，從而取得最佳績(jī)效。但是當(dāng)你問CEO或經(jīng)理們?yōu)槭裁此麄儾贿@樣做時(shí)，聽到的回答卻不過是他們?cè)诮o員工做年度評(píng)估時(shí)同樣說過的一堆空話。然而多數(shù)時(shí)候，許多管理者抱怨沒有時(shí)間或資源（也就是錢）“適當(dāng)激勵(lì)”下屬。這真是可笑之極。　　要讓下屬努力工作，不是用外力來推動(dòng)，而是要點(diǎn)燃他們內(nèi)心的動(dòng)力之火。有效利用認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)的方式是點(diǎn)燃這把火的主要方法。這是常識(shí)，但實(shí)際能做到的企業(yè)卻不常見。以下關(guān)于激發(fā)員工動(dòng)力的八點(diǎn)認(rèn)識(shí)可能令很多經(jīng)理人恍然大悟，認(rèn)真思考它們有助于你避免踏入各種陷阱。　　金錢不是員工最看重的　　與許多經(jīng)理人認(rèn)為的相反，金錢并不是員工最看重的。員工真正想要的，其實(shí)是在他們成功完成任務(wù)之后能夠得到他們所尊重的人的贊賞。正如玫琳凱化妝品公司（Mary Kay Cosmetics）創(chuàng)始人艾施（Mary Kay Ash）所言：“這好比每個(gè)人的脖子上都掛著一個(gè)牌子，上面寫著：我需要受重視的感覺�！钡拇_，薪酬是很重要，但大部分員工都認(rèn)為獲取薪酬是一項(xiàng)權(quán)利，是工作應(yīng)得的。就如同管理大師坎特（Rosabeth Moss Kanter）所說的：“薪酬是權(quán)利；認(rèn)可是禮物。” 　　美國(guó)溝通管理協(xié)會(huì)（Council of Communi-cation Management）最近一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果也證實(shí)了，對(duì)員工的出色表現(xiàn)表示認(rèn)可是提高員工績(jī)效最重要的激勵(lì)因素。但是有多少管理者認(rèn)為“贊賞他人”是他們工作的一個(gè)重要部分呢？遺憾的是，這樣的經(jīng)理很少。雖然接受調(diào)查的經(jīng)理人中有三分之一表示自己更愿意在能夠獲得更多認(rèn)可的公司中工作。　　人人都希望覺得自己在工作上有所貢獻(xiàn)。對(duì)于大部分人來說，這種感覺來自于得到同事的尊重、表現(xiàn)出色時(shí)上司給予的認(rèn)可，以及對(duì)部門或公司各項(xiàng)事務(wù)的參與和了解。　　一些看似微不足道的做法也能起到很好的效果。你可以讓人力資源部把裝著你部門員工的薪酬單的信封先送給你，然后你給每個(gè)人的信封里塞一張致謝的小紙條，或者在信封上簡(jiǎn)短地寫幾句感謝的話。每月在公司的網(wǎng)站或簡(jiǎn)報(bào)上分別介紹一個(gè)員工。當(dāng)員工出色地完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，讓他的上司打電話向他致謝。設(shè)立一個(gè)流動(dòng)獎(jiǎng)。給員工發(fā)一個(gè)表揚(yáng)他的語音郵件或贊賞其工作表現(xiàn)的電子郵件。在員工會(huì)議上宣讀來自客戶或商業(yè)伙伴的表揚(yáng)信。方法不計(jì)其數(shù)，原則只有一個(gè)，那就是：通過不起眼、與金錢無關(guān)的，但卻有效的方式對(duì)值得表揚(yáng)的員工表現(xiàn)表示贊賞。　　獎(jiǎng)勵(lì)員工他想要的東西　　幾十年前，林道爾（Lawrence Lindahl）進(jìn)行了員工對(duì)工作期望的經(jīng)典研究。近年來，又有很多人重復(fù)進(jìn)行了這些研究，并且得出與多年前類似的結(jié)果。經(jīng)理人認(rèn)為員工努力工作的主要原因是高薪、工作保障與升遷或成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。但是另一方面，員工列舉的最想從工作中得到的卻是些無形的東西，例如因工作表現(xiàn)出色而得到贊賞、對(duì)公司事務(wù)的參與感，以及上司的同理心。當(dāng)雙方分別把他們認(rèn)為對(duì)員工最重要的激勵(lì)因素排出前十名時(shí)，“因出色工作表現(xiàn)得到贊賞”在員工列表中排名第一，在經(jīng)理人列表中則排名第八；員工把“參與感”列為第二，經(jīng)理人則把它排在第十。　　要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能夠激發(fā)動(dòng)力的工作環(huán)境，必須首先消除員工與經(jīng)理人之間的這一認(rèn)知差距。經(jīng)理人必須獎(jiǎng)勵(lì)他們希望在員工身上看到的表現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)方式必須是員工而不僅僅是經(jīng)理人自己重視并認(rèn)為是有意義的。換言之，先問問員工他們想要什么！　　方法多種多樣，可以采取一對(duì)一討論或者其他手段來了解。例如像富利波士頓金融公司（Fleet Boston Financial）的一些經(jīng)理人那樣，給員工派發(fā)索引卡，請(qǐng)員工列出他們認(rèn)為最能激發(fā)他們工作動(dòng)力的事情。一位財(cái)務(wù)分析師在索引卡上寫了“休息”、“與上司共進(jìn)午餐”和“星巴克咖啡”三項(xiàng)內(nèi)容，把卡交給上司后很快便忘了這件事。但是過了一個(gè)月，當(dāng)她完成一個(gè)項(xiàng)目后，她高興地發(fā)現(xiàn)在辦公桌上有一張星巴克咖啡的禮券，還有上司的親筆致謝信。上司專門抽出時(shí)間了解對(duì)她有意義的事情，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候使用該信息給她留下了深刻的印象。　　你也可以在工作小組內(nèi)或員工會(huì)議上對(duì)員工做一個(gè)調(diào)查。如果能調(diào)動(dòng)你試圖激勵(lì)的那些人的參與積極性，不僅你可以更準(zhǔn)確地了解他們的需求，而且他們也更可能樹立起對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃或活動(dòng)的主人翁感。參與就等于承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。最佳的管理不是你對(duì)下屬做什么，而是你與他們一起做什么。　　非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方式大有可為　　管理學(xué)教授格雷厄姆（Gerald Graham）就工作場(chǎng)所潛在的激勵(lì)因素做了一項(xiàng)研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工最重視的五個(gè)激勵(lì)因素中，有三個(gè)完全不需任何費(fèi)用，即出色完成工作任務(wù)后，上司親自致謝，上司書面致謝以及個(gè)人得到公開表揚(yáng)。當(dāng)上司以特別的方式適時(shí)、真誠(chéng)地表達(dá)出對(duì)員工的認(rèn)可時(shí)，員工就會(huì)感覺受到重視和贊賞。　　大部分公司都忽視了一些不需任何花費(fèi)的認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)方式的影響與潛力，例如：　　· 有趣而重要的工作。　　· 更好的學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)與承擔(dān)責(zé)任的機(jī)會(huì)。　　· 給員工提供并與之交流有關(guān)其表現(xiàn)的反饋意見。密歇根州零售商協(xié)會(huì)（Michigan Retailers'Association）每年有五次董事會(huì)議，每次會(huì)后的周五都會(huì)舉辦一系列由專人服務(wù)的員工早餐會(huì)，與員工分享信息，并向他們通報(bào)協(xié)會(huì)的重要政策行動(dòng)和最新發(fā)展動(dòng)向。　　· 參與決策并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。讓員工參與決策，尤其是對(duì)他們有影響的決策，既是尊重員工的表現(xiàn)，也具有實(shí)際的意義。與問題關(guān)系最密切的人通常最清楚應(yīng)該如何解決問題。　　· 獨(dú)立、自主與靈活性。大部分員工都很重視能否擁有獨(dú)立決定最佳做事方式的空間。給員工自由不僅能使員工更可能達(dá)到你所期望的工作水平，還可以使員工工作更主動(dòng)，帶來更多的創(chuàng)意與活力。這正是員工越來越看重彈性上班制、壓縮工作周制、在家上班制等靈活上班制的原因之一。　　正式獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值在于其內(nèi)涵　　獎(jiǎng)勵(lì)的認(rèn)可價(jià)值——例如，無形的、象征的和情感的價(jià)值——才是最能激發(fā)員工動(dòng)力的因素。正式的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于認(rèn)可員工取得的重大成就很有效，尤其是在員工為取得這些成就而花費(fèi)了很長(zhǎng)時(shí)間的情況下。此外，正式獎(jiǎng)勵(lì)也可以使管理者平時(shí)常用的即興的、非正式的獎(jiǎng)勵(lì)更為可信。　　然而，以金錢、實(shí)物或者徽章來表示對(duì)員工的認(rèn)可可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。如果把重點(diǎn)放在獎(jiǎng)勵(lì)的形式而不是員工的表現(xiàn)上，可能會(huì)向員工傳達(dá)錯(cuò)誤的信息。相反，經(jīng)理人在給予下屬正式獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)必須非常有技巧。具體地說，你應(yīng)該只在公開場(chǎng)合頒獎(jiǎng)，頒獎(jiǎng)時(shí)要說明員工取得的這一成就與公司大目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，從而讓其他人了解為什么要給這個(gè)員工頒獎(jiǎng)，并要分享自己的個(gè)人感受，例如，“我很自豪你是我的團(tuán)隊(duì)成員”。　　例如，百貨巨頭Nordstrom的一些商店會(huì)在開門前，通過店內(nèi)的對(duì)講機(jī)系統(tǒng)分享顧客發(fā)來的表揚(yáng)信，以此表示對(duì)員工模范服務(wù)的認(rèn)可。然后這些表揚(yáng)信會(huì)被張貼在員工公告欄上以便所有人閱讀。沒有對(duì)講機(jī)系統(tǒng)？可以試試在下一次員工會(huì)議上宣讀這些表揚(yáng)信，試試把它們貼在咖啡機(jī)附近。　　有趣、簡(jiǎn)單的方法最能激勵(lì)人　　正如Amrigon公司合伙人費(fèi)勒（Richard File）指出的：“花一塊錢在精巧獨(dú)特的東西上比花五十塊在普通、沒有特色的東西上要值得多。” 　　然而，許多企業(yè)往往不愿意使用有趣、簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)勵(lì)方法，因?yàn)樗鼈儞?dān)心這些方法難登大雅之堂，似乎會(huì)破壞企業(yè)嚴(yán)肅的形象或信譽(yù)。這種擔(dān)心沒有必要。　　相反，得到認(rèn)可之所以是一種積極的、激勵(lì)人心的體驗(yàn)，往往正是因?yàn)樗怯腥さ囊幻�。這樣的例子就曾發(fā)生在惠普公司。一位工程師沖進(jìn)上司的辦公室，宣布他找到了一個(gè)方法，解決了一個(gè)困擾全組數(shù)周之久的問題。這位上司急忙在桌上四處翻找，想要找件東西來獎(jiǎng)勵(lì)這位員工，結(jié)果把一根本來午餐要吃的香蕉交給了他，并說：“干得好，恭喜！”一開始這名員工迷惑不解，但長(zhǎng)久下來，“金香蕉獎(jiǎng)”最終成為了該部門獎(jiǎng)勵(lì)富有創(chuàng)新精神的員工的最高榮譽(yù)之一。　　另一個(gè)選擇是“猜猜誰是英雄”（guess the hero）的游戲。制作一些獎(jiǎng)項(xiàng)證書，例如“最樂于幫助團(tuán)隊(duì)成員的人”、“最積極向上的人”等，然后大聲地念出每個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)名稱，讓團(tuán)隊(duì)成員們猜猜誰是獲獎(jiǎng)?wù)摺? 　　格雷班（Markeeta Graban）說道：“的確，任何東西都可以成為向別人表示贊賞的象征。三年多前，我在一張便條紙上畫了一顆星星，涂上顏色，然后送給了一個(gè)那天曾幫我解決問題的人。后來他又把它送給第二個(gè)人，第二個(gè)人又傳給第三個(gè)人，就這樣傳開去。每使用一次，這顆星星就多了一層特殊的意義�，F(xiàn)在我們給這張紙安了一個(gè)磁背托，把它傳給幫助了別人或忙碌了一天的人。大家都很喜歡！” 　　不斷強(qiáng)化員工好的行為習(xí)慣　　一旦員工建立起了令你滿意的行為習(xí)慣，就不需要再那么頻繁或立即給予認(rèn)可。強(qiáng)化理論告訴我們，在新行為習(xí)慣建立之后，使其鞏固延續(xù)的最好方法就是間歇性地強(qiáng)化這一行為習(xí)慣。　　換言之，不要因?yàn)楣膭?lì)這一行為的計(jì)劃已經(jīng)結(jié)束，就將你本希望員工能持續(xù)的行為拋諸腦后。你還應(yīng)該不斷在公司內(nèi)部通報(bào)員工的出色表現(xiàn)與成就。在企業(yè)的簡(jiǎn)報(bào)中刊登有關(guān)后續(xù)結(jié)果與成功案例的文章，或在會(huì)議上公開宣告。　　例如，可以通過公布因?yàn)椴捎媚硞€(gè)員工的建議而節(jié)省了多少成本，或者采訪提出出色創(chuàng)意的員工，來不斷強(qiáng)調(diào)員工建議的重要性，以鼓勵(lì)員工效仿先進(jìn)。此外，經(jīng)理人仍應(yīng)親自向工作表現(xiàn)持續(xù)令人滿意的員工表示感謝。　　美國(guó)電話電報(bào)公司環(huán)球信用卡服務(wù)部（AT&T Universal Card Services）設(shè)置了四十多種認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，其中一種叫“感恩的世界”（World of Thanks），即在一疊疊成球狀的彩紙上用各種語言寫滿“謝謝你”的字樣。每個(gè)公司員工都可以給其他人留下感謝的信息，并發(fā)給所感謝的人。這一項(xiàng)目大受歡迎，四年內(nèi)就用了13萬張這種便條。　　小處著手即可保持高昂士氣　　經(jīng)理人往往忙于專注日常的緊急事務(wù)，而忘記了需要定期鼓勵(lì)員工-直到士氣盡失才會(huì)想起。士氣一旦喪失，員工就會(huì)辭職，經(jīng)理人這時(shí)才會(huì)手忙腳亂、絞盡腦汁鼓舞和激勵(lì)留下來的員工。但是要重振已失的士氣比平時(shí)通過小事保持高昂的士氣更為困難。　　為了在業(yè)務(wù)繁忙季節(jié)保持員工的高昂斗志，信諾保險(xiǎn)公司（Cigna Group）的經(jīng)理人親自推著咖啡車走遍辦公室，為一線的同僚們提供點(diǎn)心飲品。員工們不僅可以感受到管理層的關(guān)懷，而且可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)同時(shí)提出并解決客戶的問題。　　在Maritz Performance Improvement公司的業(yè)務(wù)緊張時(shí)期，經(jīng)理人會(huì)用“感激不盡”獎(jiǎng)（Thanks a Bunch）來鼓勵(lì)員工。由某個(gè)人把一束鮮花獻(xiàn)給一個(gè)辛勤工作的員工，這名員工會(huì)留下一朵花和一張卡片，然后把剩下的鮮花和卡片傳給下一個(gè)人，依此類推。在一天工作結(jié)束的時(shí)候，大家再收齊所有卡片抽取獎(jiǎng)品。　　幫助員工成長(zhǎng)越能留住人　　如果一個(gè)人具備有市場(chǎng)價(jià)值的工作技能，就意味著可以在市場(chǎng)上獲得更高的薪酬。然而，如果你重視幫助員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，那么他們更可能愿意留在公司，因?yàn)樗麄冎滥阏嫘年P(guān)注他們的最大利益。　　現(xiàn)在員工承擔(dān)的工作量比以往任何時(shí)候都大，但給予他們的資源和支持卻前所未有的稀缺。在今天的企業(yè)，過去起碼的禮貌已被管理層對(duì)速度與技術(shù)的追求所取代。而同時(shí)，今天的員工正期望從生活和工作中找到更大的意義。但最能激發(fā)員工工作動(dòng)力的事情其實(shí)不費(fèi)吹灰之力就能做到。如果員工是你最重要的資產(chǎn)，那么就應(yīng)該給予他們這一規(guī)格的待遇，這樣，你的企業(yè)就會(huì)有豐碩的回報(bào)。