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華為之所以被冠以“現(xiàn)象”進行研究和議論，多少與它的身上折射了我國某類企業(yè)的影子有關(guān) 　在中國企業(yè)發(fā)展史上，華為這樣的公司，注定是要被人拿出來反復研究反復敲打的，也許這就是成為一個“偉大的公司”不可回避的命運的一部分。 　華為一路走來，非議不斷但成就滿身。 　華為之所以成為中國民營企業(yè)的標桿，不僅因為它用10年左右的時間將資產(chǎn)擴張了1000倍，不僅因為它在技術(shù)上從模仿到跟進又到領(lǐng)先，更因為華為獨特的企業(yè)文化和管理方式。 　吃“雞肋”長大 　2003年，華為借助那場驚擾業(yè)界的與思科的官司聲名四播。同年，華為不僅在海外市場取得了超過10億美元的銷售業(yè)績，更重要的是突破了歐美主流運營商的防線，與朗訊、北電等一流設備商同臺競逐。 　不可否認的是，華為的快速成長與中國特定的歷史時期有關(guān)，它恰好趕上了中國經(jīng)濟大發(fā)展的高潮，通訊基礎(chǔ)設施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。 　和很多本土家電、PC企業(yè)一樣，華為也走了一條“農(nóng)村包圍城市”的路線，開始創(chuàng)業(yè)時，也是從跨國公司無暇顧及的縣城開始做起。當時，通信設備的采購權(quán)非常分散，甚至連縣電信局也有采購權(quán)，所以華為非常注重維護“基層關(guān)系”。在這樣的基層，采購誰的設備往往只是領(lǐng)導的一句話而已。和基層的采購者建立起牢固而普遍的關(guān)系，是華為邁向成功的第一步。以四川為例，當時愛立信等跨國公司在該地的辦事處不過區(qū)區(qū)三四個人，而華為卻有200多人常年駐守。 　與實力雄厚的跨國公司相比，力量的懸殊使得華為不可以放過每一個地、縣局的本地網(wǎng)項目�？鐕�公司往往不把這種“雞肋”放在眼里，然而在那段時間里，華為正是*吃下去的無數(shù)“雞肋”成長起來，并以更快的速度蠶食跨國公司盤踞的高端市場。 　經(jīng)過多年經(jīng)營，華為目前的客戶關(guān)系已經(jīng)滲透到市場的每個細枝末節(jié)。到2002年，華為建立了200多個地區(qū)經(jīng)營部，但是由于采購權(quán)已經(jīng)被收回到省局，有人建議裁撤其中的一部分以節(jié)省成本。華為總裁任正非否決這一動議時說，“要確保我們每層每級都最貼近用戶，絕不放棄對我們有利的任何一票。要知道，這是我們和跨國公司最大的差別。” 　文化的華為 　在華為工作標志著“高收入”，卻也意味著壓力和挑戰(zhàn)。華為的管理模式所沿用的軍事化管理、運動式經(jīng)營，看起來與它所要打造的前沿網(wǎng)絡技術(shù)、透明而現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標是如此的格格不入，卻又能和諧地融合在一起。 　華為有一部“法”很出名——《華為公司基本法》，全文共計六章103條，全篇彌漫著任氏風格的煽情、辯證，而又充滿實用主義的色調(diào)，分別對公司價值觀、經(jīng)營政策、人力資源管理、業(yè)務流程做了系統(tǒng)的原則性描述，觀念突出，但極少出現(xiàn)明確的數(shù)據(jù)和目標。 　曾有人將華為比做“土狼”，但華為真的土嗎？為了向國際化企業(yè)目標邁進，華為在自身管理及流程改進上投入不菲。1996年底，引入美國HAY咨詢公司香港分公司任職資格評價體系； 2000年，請IBM為IPD集成產(chǎn)品開發(fā)�犔峁┳稍�，打破了以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務流程為核心的管理模式。據(jù)說華為付給IBM的咨詢費用達數(shù)千萬美元。 　華為之所以被冠以“現(xiàn)象”進行研究和議論，多少與它折射了我國某類企業(yè)的影子有關(guān)——他們大多具有內(nèi)部文化過于封閉和強硬、人性化不足，家長制作風嚴重等等，當企業(yè)進入平穩(wěn)發(fā)展時，這樣的企業(yè)無不面臨一種文化變革的考驗。 【首腦筆記】 　華為的冬天 　公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。 　十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。 　華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了，但狼真的會來的。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程有什么危機。還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能使你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。 　我肯定地說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，不可抗拒的，我也以平常心對待。 　沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡股的暴跌，必將對二三年后的建設預期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡大漲的慣性結(jié)果。記住一句話“物極必反”，這一場網(wǎng)絡、設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活著。